Certified Product Leadership Executive

Para quién es

• Ya respondes por resultados más allá de tu propio equipo

  Y notaste que la conversación cambió: ya no se trata de qué entregar en el trimestre, sino de dónde apuesta la empresa y qué deja de hacer.

• Estás asumiendo, o disputando, un cargo de liderazgo

  Group PM, Head de Producto o Director. El puesto exige decisión de portafolio y conducción de personas, no dominio de ejecución, que ya demostraste.

• Lideras a través de otras personas

  Contratas, calibras, desarrollas gerentes de producto y preparas la sucesión. Y necesitas sostener decisiones de inversión ante pares y ante la dirección.

Lo que te llevas

• Código permanente de verificación

  Cualquier persona confirma tu credencial en pmcert.org/verify, sin tener que pedirte nada.

• Aprobación que no caduca

  Una credencial conquistada no vence, no pide renovación anual y no cobra mensualidad.

• LinkedIn y perfil público

  Agrégala a tu sección de licencias y certificaciones, o comparte el enlace de tu perfil.

• Certificado con nota por dominio

  En PDF, mostrando tu desempeño en cada área evaluada.

Mira cómo son las preguntas

Dos preguntas de la evaluación abierta, que es gratuita. Las del examen de certificación son otras, en el mismo formato: una situación de trabajo y una decisión.

1. Una empresa de software jurídico cierra el año con 40 millones de ingreso recurrente en tres líneas: Contratos, con 26 millones y crecimiento del 8 por ciento; Facturación, con 10 millones y crecimiento del 45 por ciento; y Compliance, con 4 millones y crecimiento del 3 por ciento. La capacidad de producto está distribuida en la misma proporción que el ingreso. El consejo aprueba la tesis de que la empresa va a ganar en automatización de facturación en los próximos tres años. ¿Qué movimiento traduce la tesis en decisión de producto?

   1. AMantener las tres líneas en el plan y priorizar Facturación dentro de cada trimestre
   2. BCongelar nuevas capacidades en Compliance y mover esa capacidad a Facturación
   3. CElevar la meta de crecimiento de Facturación y preservar la asignación actual de capacidad
   4. DAbrir una vacante de gerente para Facturación y revisar la asignación el próximo semestre
   Ver respuesta y explicación

   Respuesta: B

   Una tesis estratégica solo existe cuando algo deja de hacerse. Como la capacidad acompaña al ingreso, Compliance ocupa el 10 por ciento del equipo y crece 3 por ciento al año, mientras Facturación ocupa el 25 por ciento y crece 45 por ciento. Mover la capacidad de Compliance lleva Facturación del 25 al 35 por ciento, un aumento relativo del 40 por ciento, y es la única opción que cambia de hecho la distribución del esfuerzo. Priorizar dentro del trimestre atrae porque parece conciliador y preserva todos los compromisos, pero prioridad sin sustracción se disuelve en la primera semana en que alguien pide algo urgente en otra línea. Elevar la meta sin mover capacidad traslada el problema a quien ejecuta: la cuenta sigue igual, con más presión. Abrir una vacante es un gesto simbólico con efecto dentro de meses, y aplazar la asignación es la forma más común de no decidir. Quien lidera portafolio aprende a leer la asignación como la única declaración honesta de estrategia.

2. Una organización de producto tiene 12 equipos. Ocho sostienen el producto principal, que genera el 85 por ciento del ingreso y crece 6 por ciento al año. Tres atienden un producto adyacente, que genera el 15 por ciento del ingreso y crece 30 por ciento. Uno trabaja en una apuesta sin ingreso, protegida por decisión del consejo. El CEO pide el doble de capacidad en el producto adyacente sin aumentar la plantilla. ¿Qué decisión lleva el Head de Producto a la reunión?

   1. APresentar la cuenta de que 3 equipos salen del producto principal, con el alcance reducido nombrado
   2. BAceptar la meta y absorber la diferencia con ganancia de productividad de los equipos actuales
   3. CDividir los 3 equipos actuales en 6 equipos menores, manteniendo la plantilla total inalterada
   4. DContratar 3 equipos tercerizados dentro del presupuesto de proyecto, fuera de la plantilla fija
   Ver respuesta y explicación

   Respuesta: A

   Duplicar 3 equipos significa 6 equipos, es decir, 3 equipos más. Como la apuesta está protegida y la plantilla no crece, el único origen posible es el producto principal, que cae de 8 a 5 equipos, una reducción del 37,5 por ciento de la capacidad de la línea que responde por el 85 por ciento del ingreso. La respuesta correcta no es la que acepta o rechaza: es la que devuelve la cuenta con el precio nombrado, para que quien pidió decida sabiendo qué pierde. Absorber por productividad atrae porque evita el conflicto y porque todo equipo cree tener algo de holgura, pero la productividad no es una reserva de capacidad que se retira cuando conviene. Dividir 3 equipos en 6 duplica el conteo sin duplicar la capacidad y multiplica las interfaces de coordinación. Tercerizar fuera de la plantilla parece resolver la restricción formal, y solo cambia el límite de headcount por un costo mayor, con tiempo de integración que consume el trimestre. Liderar portafolio es hacer visible el costo de oportunidad antes de pagarlo.

• Calculadora de LTV y CACCuánto vale un cliente, cuánto cuesta conseguirlo y en cuántos meses vuelve la inversión.Abrir
• Registro de decisión de productoDocumenta por qué el equipo eligió un camino, para que la decisión pueda revisarse con hechos.Abrir
• Generador de OKRObjetivo cualitativo, resultados clave con base y meta, verificaciones y guía de puntuación en el mismo documento.Abrir
• Calculadora de costo de inferenciaEl volumen, los tokens y los precios que indicas se vuelven costo por solicitud, por mes y por usuario activo.Abrir