Certified Product Manager Enterprise

Para quién es

• Ya gestionas producto y decides bajo restricción

  Plazo corto, tres áreas disputando la misma capacidad y un número que contradice al otro. El examen de certificación no pregunta el nombre de la técnica: pregunta qué haces con el caso en la mano.

• Tienes conocimiento amplio y quieres comprobar criterio

  Estrategia, mercado, alcance, cliente, entrega, métrica y ciclo de vida en un solo examen de certificación. Quien memorizó el vocabulario reconoce los temas y se traba en la decisión.

• Quieres una credencial que no dependa de un curso

  No se exige ninguna capacitación, y PMCert no vende el curso que prepara para su propio examen de certificación. Vale la experiencia que ya traes del trabajo.

Lo que te llevas

• Código permanente de verificación

  Cualquier persona confirma tu credencial en pmcert.org/verify, sin tener que pedirte nada.

• Aprobación que no caduca

  Una credencial conquistada no vence, no pide renovación anual y no cobra mensualidad.

• LinkedIn y perfil público

  Agrégala a tu sección de licencias y certificaciones, o comparte el enlace de tu perfil.

• Certificado con nota por dominio

  En PDF, mostrando tu desempeño en cada área evaluada.

Mira cómo son las preguntas

Dos preguntas de la evaluación abierta, que es gratuita. Las del examen de certificación son otras, en el mismo formato: una situación de trabajo y una decisión.

1. En una conversación con un cliente usted tuvo una idea de funcionalidad y quiere que ingeniería empiece ya la próxima semana. El ciclo en curso está comprometido con dos ítems que la dirección acompaña, y la idea no consta en ningún objetivo declarado del año. Ingeniería afirma que consigue encajarla si uno de los dos sale. ¿Qué hace?

   1. AEncajar la idea y postergar uno de los dos ítems, porque el contacto directo con el cliente es la mejor fuente de dirección que un producto puede tener.
   2. BRegistrar la idea junto con el problema que resuelve y ponerla en disputa en la próxima priorización, contra lo que ya está comprometido.
   3. CLlevar la idea a ingeniería como investigación técnica de bajo costo, sin retirar nada del ciclo, para tener una estimación antes de decidir.
   4. DDescartar la idea, porque lo que no consta en ningún objetivo declarado del año no debería consumir la capacidad del equipo.
   Ver respuesta y explicación

   Respuesta: B

   La idea puede ser buena, pero nada en el escenario la compara con los dos ítems ya en curso. Registrarla con el problema asociado es lo que hace posible esa comparación, y disputar la priorización impide que el origen de la idea, y no su mérito, decida la prioridad. La investigación técnica parece prudente, pero lo que falta no es una estimación de esfuerzo, sino la comparación de valor con lo ya comprometido, y además consume ingeniería fuera del ciclo. Cambiar compromisos acompañados por la dirección por una conversación aislada, o descartar sin evaluar, yerran por los dos extremos.

2. Un oferente con un atractivo comercial distinto del suyo atiende hoy a otro público y no tiene tres recursos que su producto ofrece. Seis clientes suyos afirmaron que cubre por completo su objetivo y que pueden cambiar en la próxima renovación. Juntos, esos seis responden por el 14 por ciento de sus ingresos, y ninguno usa los tres recursos. ¿Qué le exige esta información ahora?

   1. AReforzar la comunicación de los tres recursos exclusivos, porque la diferencia existe y los clientes claramente no la conocen.
   2. BAcompañar un ciclo más antes de actuar, porque la intención declarada de migrar es distinta de la migración, y nadie se fue todavía.
   3. CBajar el precio para los seis clientes hasta la renovación, porque el precio es la variable que reacciona más rápido a una amenaza.
   4. DTratar el 14 por ciento de los ingresos como ingresos en disputa y descubrir qué sostiene a esos clientes, ya que los tres recursos no los sostienen.
   Ver respuesta y explicación

   Respuesta: D

   Los tres recursos exclusivos no valen nada para quien no los usa, y son exactamente esos los clientes que señalaron salida: la diferenciación declarada no es la que retiene. La información nueva es que el 14 por ciento de los ingresos está en disputa por un motivo que su ventaja actual no cubre, y la decisión es descubrir qué sostiene a ese grupo. Comunicar más alto un argumento ya irrelevante, esperar a que la pérdida ocurra o mover el precio sin saber si el precio es la razón postergan la única pregunta que importa.

• Calculadora RICEPuntúa alcance, impacto, confianza y esfuerzo de cada ítem y ve el backlog ordenado al instante.Abrir
• Lienzo de propuesta de valorEl perfil del cliente de un lado, el mapa de valor del otro y el encaje entre los dos a la vista.Abrir
• Matriz impacto × esfuerzoDa a cada ítem impacto y esfuerzo de 1 a 5 y mira cómo se arma la matriz 2×2 al instante.Abrir
• Generador de roadmapOrganiza el trabajo en Ahora, Después y Más adelante, con el resultado esperado de cada horizonte.Abrir