Certified Product Leadership Executive

Para quem é

• Você já responde por resultado além do seu time

  E percebeu que a conversa mudou: não é mais sobre o que entregar no trimestre, é sobre onde a empresa aposta e o que ela deixa de fazer.

• Você está assumindo, ou disputando, um cargo de liderança

  Group PM, Head de Produto ou Diretor. A vaga cobra decisão de portfólio e condução de gente, e não domínio de execução, que é onde você já provou.

• Você lidera por meio de outras pessoas

  Contrata, calibra, desenvolve gerentes e prepara sucessão. E precisa sustentar decisão de investimento diante de pares e da diretoria.

O que você leva

• Código permanente de verificação

  Qualquer pessoa confirma sua credencial em pmcert.org/verify, sem precisar pedir nada a você.

• Aprovação que não expira

  Credencial conquistada não vence, não pede renovação anual e não cobra mensalidade.

• LinkedIn e perfil público

  Adicione à sua seção de licenças e certificações, ou compartilhe o link do seu perfil.

• Certificado com nota por domínio

  Em PDF, mostrando seu desempenho em cada área avaliada.

Veja como são as questões

Duas questões da avaliação aberta, que é gratuita. As do exame de certificação são outras, no mesmo formato: uma situação de trabalho e uma decisão.

1. Uma empresa de software jurídico fecha o ano com 40 milhões de receita recorrente em três linhas: Contratos, com 26 milhões e crescimento de 8 por cento; Faturamento, com 10 milhões e crescimento de 45 por cento; e Compliance, com 4 milhões e crescimento de 3 por cento. A capacidade de produto está distribuída na mesma proporção da receita. O conselho aprova a tese de que a empresa vai ganhar em automação de faturamento nos próximos três anos. Qual movimento traduz a tese em decisão de produto?

   1. AManter as três linhas no plano e priorizar Faturamento dentro de cada trimestre
   2. BCongelar novas capacidades em Compliance e mover essa capacidade para Faturamento
   3. CElevar a meta de crescimento de Faturamento e preservar a alocação atual de capacidade
   4. DAbrir uma vaga de gerente para Faturamento e revisar a alocação no próximo semestre
   Ver resposta e explicação

   Resposta: B

   Uma tese estratégica só existe quando alguma coisa deixa de ser feita. Como a capacidade acompanha a receita, Compliance ocupa 10 por cento do time e cresce 3 por cento ao ano, enquanto Faturamento ocupa 25 por cento e cresce 45 por cento. Mover a capacidade de Compliance leva Faturamento de 25 para 35 por cento, um aumento relativo de 40 por cento, e é a única das opções que muda de fato a distribuição de esforço. Priorizar dentro do trimestre atrai porque parece conciliador e preserva todos os compromissos, mas prioridade sem subtração se dissolve na primeira semana em que alguém pede algo urgente em outra linha. Elevar a meta sem mover capacidade transfere o problema para quem executa: a conta continua a mesma, com mais pressão. Abrir uma vaga é um gesto simbólico com efeito daqui a meses, e adiar a alocação é a forma mais comum de não decidir. Quem lidera portfólio aprende a ler a alocação como a única declaração honesta de estratégia.

2. Uma organização de produto tem 12 times. Oito sustentam o produto principal, que gera 85 por cento da receita e cresce 6 por cento ao ano. Três atendem um produto adjacente, que gera 15 por cento da receita e cresce 30 por cento. Um trabalha em uma aposta sem receita, protegida por decisão do conselho. O CEO pede o dobro de capacidade no produto adjacente sem aumentar o quadro. Qual decisão o Head de Produto leva à reunião?

   1. AApresentar a conta de que 3 times saem do produto principal, com escopo reduzido nomeado
   2. BAceitar a meta e absorver a diferença com ganho de produtividade dos times atuais
   3. CDividir os 3 times atuais em 6 times menores, mantendo o quadro total inalterado
   4. DContratar 3 times terceirizados dentro do orçamento de projeto, fora do quadro fixo
   Ver resposta e explicação

   Resposta: A

   Dobrar 3 times significa 6 times, ou seja, 3 times a mais. Como a aposta está protegida e o quadro não cresce, a única origem possível é o produto principal, que cai de 8 para 5 times, uma redução de 37,5 por cento da capacidade da linha que responde por 85 por cento da receita. A resposta correta não é a que aceita ou recusa: é a que devolve a conta com o preço nomeado, para que quem pediu decida sabendo o que perde. Absorver por produtividade atrai porque evita o conflito e porque todo time acredita ter alguma folga, mas produtividade não é uma reserva de capacidade que se saca quando conveniente. Dividir 3 times em 6 dobra a contagem sem dobrar a capacidade e multiplica as interfaces de coordenação. Terceirizar fora do quadro parece resolver a restrição formal, e apenas troca o limite de headcount por um custo maior, com tempo de integração que consome o trimestre. Liderar portfólio é tornar visível o custo de oportunidade antes de ele ser pago.

• Calculadora de LTV e CACQuanto vale um cliente, quanto custa conquistá-lo e em quantos meses o investimento volta.Abrir
• Registro de decisão de produtoDocumente por que o time escolheu um caminho, para que a decisão possa ser revista com base em fatos.Abrir
• Gerador de OKRsObjetivo qualitativo, resultados-chave com base e meta, checagens e guia de pontuação no mesmo documento.Abrir
• Calculadora de custo de inferênciaVolume, tokens e preços que você informa viram custo por requisição, por mês e por usuário ativo.Abrir